深圳新聞網(wǎng)2025年12月9日訊（記者 常軍平）12月9日，某山姆會(huì)員店內(nèi)的一只活鼠，以最意想不到的方式跳入了公眾視野——它出現(xiàn)在“極速達(dá)”配送的麻薯包裝盒中。盡管山姆以標(biāo)準(zhǔn)危機(jī)公關(guān)流程迅速回應(yīng)，但這次事件引發(fā)的討論已超越單純的食品安全范疇，成為一個(gè)隱喻：在高速發(fā)展的中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)，曾被奉為標(biāo)桿的美式零售模式的“完美包裝”正在被拆解，露出其標(biāo)準(zhǔn)化流程也無(wú)法完全規(guī)避的瑕疵。

2025年，山姆在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張數(shù)據(jù)依然亮眼：付費(fèi)會(huì)員達(dá)到 900 萬(wàn)，門(mén)店數(shù)量突破60家。然而，在這份成績(jī)單背后，一系列微妙變化正在發(fā)生。從年初的“藍(lán)環(huán)章魚(yú)”烏龍、年中的壽司安全爭(zhēng)議，到年末的“活鼠事件”，連續(xù)輿情正在消磨一種曾經(jīng)堅(jiān)固的東西——中國(guó)消費(fèi)者對(duì)美式零售的無(wú)條件信任。

從“學(xué)徒”到“挑戰(zhàn)者”：中國(guó)零售的本土覺(jué)醒

中國(guó)零售業(yè)曾有過(guò)漫長(zhǎng)的“學(xué)徒期”。當(dāng)山姆1996年進(jìn)入中國(guó)時(shí)，它帶來(lái)的不僅是倉(cāng)儲(chǔ)式賣(mài)場(chǎng)，更是一整套關(guān)于效率、規(guī)模和會(huì)員經(jīng)濟(jì)的“教科書(shū)”。在物質(zhì)相對(duì)匱乏、消費(fèi)選擇有限的時(shí)代，這種代表著“現(xiàn)代”“高效”的美式模式自然被仰視和模仿。

然而，過(guò)去二十年中國(guó)經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的高速發(fā)展，催生了世界上最具復(fù)雜性、層次性和迭代速度的消費(fèi)市場(chǎng)。中國(guó)消費(fèi)者完成了從“追求西方符號(hào)”到“定義自我價(jià)值”的深刻轉(zhuǎn)變。 他們不再滿(mǎn)足于被動(dòng)接受一種被預(yù)設(shè)的“最優(yōu)”消費(fèi)方式，而是開(kāi)始主動(dòng)尋求最能契合自身生活理念、情感需求和文化認(rèn)同的零售體驗(yàn)。

這種覺(jué)醒催生了多元化的本土挑戰(zhàn)者，它們從不同維度解構(gòu)著山姆的“萬(wàn)能公式”。

盒馬X會(huì)員店：對(duì)“本土化敏捷性”的極致演繹。盒馬不僅僅是模仿山姆，更是對(duì)其模式進(jìn)行了“中國(guó)化改造”。它用更小的門(mén)店模型、更強(qiáng)的生鮮占比、更快的線(xiàn)上配送（30分鐘達(dá)），以及基于大數(shù)據(jù)對(duì)區(qū)域口味的閃電式響應(yīng)（如區(qū)域限定小龍蝦月餅、鮮肉月餅），證明了一件事：在中國(guó)市場(chǎng)，規(guī)模效率的優(yōu)勢(shì)，可能被基于數(shù)字化的場(chǎng)景洞察與供應(yīng)鏈敏捷性所抵消。盒馬與山姆的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是兩種效率邏輯的競(jìng)爭(zhēng)：一種是全球供應(yīng)鏈的靜態(tài)規(guī)模效率，另一種是數(shù)字驅(qū)動(dòng)的動(dòng)態(tài)響應(yīng)效率。

胖東來(lái)：用“價(jià)值觀零售”重構(gòu)信任基石。如果盒馬是在商業(yè)模式層面競(jìng)爭(zhēng)，那么胖東來(lái)則是在哲學(xué)層面提出了挑戰(zhàn)。這家河南區(qū)域零售商，憑借極致的員工關(guān)懷（高薪、短工時(shí)）、無(wú)條件的顧客信任（離譜的退換貨政策）和極致的服務(wù)細(xì)節(jié)，構(gòu)建了一個(gè)零售業(yè)的“烏托邦”樣本。它的火爆全網(wǎng)，反映了中國(guó)消費(fèi)者在經(jīng)歷了多年?duì)I銷(xiāo)轟炸和套路后，對(duì)真誠(chéng)、透明和情感連接的極度渴望。胖東來(lái)證明，信任是最珍貴的品牌資產(chǎn)，而建立信任的方式，可能不是冰冷的SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序），而是有溫度的人與人之間的關(guān)系。這恰恰擊中了以標(biāo)準(zhǔn)化、去人格化為特點(diǎn)的美式倉(cāng)儲(chǔ)模式的軟肋。

Olé精品超市與sp@ce天虹3.0：對(duì)“品質(zhì)生活”的重新定義。山姆用“大包裝、高性?xún)r(jià)比”定義了中產(chǎn)家庭消費(fèi)，但以華潤(rùn)萬(wàn)家旗下 Olé 為代表的精品超市，則提出了另一種敘事：品質(zhì)生活不等于囤貨，而在于日常的精致與即刻的享受。Olé們聚焦全球稀缺食材、高品質(zhì)即食餐飲和獨(dú)特的店內(nèi)體驗(yàn)，滿(mǎn)足的是消費(fèi)者對(duì)生活美學(xué)的追求和即時(shí)靈感的需求。它們與山姆形成了“場(chǎng)景互補(bǔ)”與“客群爭(zhēng)奪”的微妙關(guān)系：當(dāng)消費(fèi)者不再將“省錢(qián)省時(shí)間”作為唯一目標(biāo)，轉(zhuǎn)而追求購(gòu)物過(guò)程本身的愉悅感和品鑒樂(lè)趣時(shí)，山姆的吸引力就會(huì)被分流。

未來(lái)之戰(zhàn)：是模式迭代，更是觀念競(jìng)合

山姆不會(huì)輕易敗退。其全球采購(gòu)能力、成熟的品控體系和對(duì)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的堅(jiān)持，依然是強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力。未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)，將不是簡(jiǎn)單的誰(shuí)取代誰(shuí)，而是不同零售哲學(xué)與價(jià)值觀的長(zhǎng)期共存與競(jìng)合。

對(duì)于山姆而言，真正的挑戰(zhàn)在于：它能否在保持其效率內(nèi)核的同時(shí)，為其龐大的中國(guó)機(jī)器注入更多“本土智慧”與“系統(tǒng)溫度”？這可能需要：更深度的本土化：不僅是增加中式商品，更包括理解區(qū)域習(xí)俗、節(jié)慶文化，甚至參與本地社區(qū)構(gòu)建。更柔軟的價(jià)值表達(dá)：在營(yíng)銷(xiāo)和溝通中，減少“說(shuō)教式”的品質(zhì)教育，增加“共情式”的情感對(duì)話(huà)。更開(kāi)放的生態(tài)連接：更積極地融入中國(guó)本地的數(shù)字生態(tài)與服務(wù)體系，從“自成一體”走向“多方共贏”。

中國(guó)零售市場(chǎng)正在經(jīng)歷一場(chǎng)靜默但深刻的“權(quán)力移交”：定義“好商品”“好服務(wù)”和“好生活”的權(quán)利，正從國(guó)際巨頭手中，交還給本土企業(yè)和每一位中國(guó)消費(fèi)者。山姆的故事，不再是關(guān)于一個(gè)海外成功模式如何征服新市場(chǎng)的教科書(shū)案例，而是關(guān)于一個(gè)全球巨頭，如何在一個(gè)已經(jīng)形成自身成熟消費(fèi)觀念和價(jià)值觀的復(fù)雜市場(chǎng)中，學(xué)習(xí)適應(yīng)、進(jìn)化甚至被重塑的鮮活實(shí)驗(yàn)。

這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)的結(jié)果將證明：在全球化的下半場(chǎng)，最具生命力的零售模式，未必是放之四海皆準(zhǔn)的“標(biāo)準(zhǔn)答案”，而是那些最能深刻理解并謙遜回應(yīng)本土消費(fèi)者心靈悸動(dòng)的“在地智慧”。山姆的“中國(guó)之旅”下半程，才剛剛開(kāi)始。（本文圖片來(lái)源品牌公眾號(hào)、官網(wǎng)）